'Ich habe da mal eine Frage!'

Erfolgreiche Karrieren in Verantwortungspositionen entwickeln sich auf Basis von Vernetzung. Und auf Basis von Vernetzung stabilisieren sich Macht und Einflussnahme. Führen ist oft wie Segeln hart am Wind. Und häufig fallen Entscheidungen während der Fahrt zwischen Skylla und Charybdis.

Das FÜHRUNGSTELEFON bietet bereits seit Januar 2017 Führungskräften sowie Nachwuchsführungskräften in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik die Möglichkeit, zügig und bedarfsgerecht auch kurzfristigen und prompt auftretenden Herausforderungen souverän zu begegnen. Das Format wurde mit und für Verantwortungstragende entwickelt. Auf viele Erfahrungen im Führungsalltag kann man sich nicht vorbereiten und es werden schnelle und belastbare Entscheidungen eingefordert von Mitarbeitenden und Öffentlichkeit sowie von eigenen Vorgesetzten, wenn Sie im unteren bzw. mittleren Management Entscheidungsträgerin bzw. Entscheidungsträger sind. Der hochdynamische Praxisalltag bietet zudem vielfältige Chancen, den eigenen Einfluss auf Entscheidungen und Prozesse zu nutzen und weiter zu erhöhen.

Als intensives Coaching- und Beratungsformat unterstützt das Führungstelefon, innerhalb von 45 Minuten Lösungsansätze für konkrete anstehende Situationen zu entwickeln.

Das Coaching wird durch Jasmin Döhling-Wölm durchgeführt, die Sie als erfahrene FÜHRUNGSLOTSIN sicher und souverän durch punktuelle Engpässe im Führungsalltag leitet. Hilfe zur Selbsthilfe ist auch hier die Arbeitsbasis.

Beispielfragen von Führungskräften sehen Sie am Ende dieser Seite.

EINFACHE ANMELDUNG für 45 MINUTEN = 150,- EURO (inkl. MwSt 23,95)

Die verbindliche Anmeldung erfolgt für die Termine bis zu 48h im Voraus mit dem folgenden Formular zum Beispiel mit diesem Text (Copy/Past):

Hiermit melde ich mich verbindlich zum FÜHRUNGSTELEFON-Termin an. Meine konkrete Frage für den Termin mit Frau Döhling-Wölm ist: BITTE EINFÜGEN.

Für allgemeine Anfragen nutzen Sie bitte das Kontaktormular unseres Teams.

• Wie baue ich gezielt meinen Einfluss in meiner Organisation aus (Hauspolitik)?
• Ich bin als Führungskraft in einer so starken Frontposition und Sichtbarkeit, dass es mir schwerfällt, jemanden zu finden, mit dem ich über Herausforderungen meines Führungsalltags sprechen und diskursiv Lösungen finden kann. Auch habe ich kaum Zeit, um regelmäßig in Präsenzcoachings zu arbeiten. Und Gruppencoachings sind aufgrund meiner exponierten Position ausgeschlossen. Wie kann das kurzfristige Führungs-Telefoncoaching in meinem Fall bedarfspunktuell funktionieren bei Fragen zur Organisationsentwicklung?
• Wie positioniere ich mich als erstmalig eingeladene Expertin bzw. eingeladener Experte bei einem Fernsehtalk?
• Auf was muss ich achten, wenn ich Journalistinnen und Journalisten ein Interview gebe?
• Ich bin für zwei Jahre Abteilungsleitung in Erprobung. Da ich damit eine neue Einheit in politiknaher Struktur zu entwickeln und implementieren habe mit innen- und außenpolitischen Bezügen, erwarte ich inhaltliche und finanzielle Ressourcenkämpfe mit bestehenden Referaten und Abteilungen. Wie gehe ich im Zuge dieser Auseinandersetzungen strategisch und diplomatisch vor und behaupte mich in meiner zunächst fragilen Position?
• Welche Karrierestrategien passen zu meiner individuellen Sichtbarkeitsstrategie (Mikropolitik)?
• Wie vernetze ich mich angemessen mit politischen und/oder wirtschaftlichen Akteuren?
• Was kann ich über Publikationen hinaus tun, um meine Sichtbarkeit als Expertin bzw. Experte zu erhöhen bzw. zu festigen?
• Wie positioniere ich mich mit dem ‚Inbetweener-Phänomen’, wenn ich zum Beispiel interdisziplinär oder international arbeite und es keine fachliche oder regionale ‚Home-Base’ gibt, auf die ich zusteuern kann?
• Wie erhalte ich meinen Einfluss in Abwesenheitszeiten (Expatriate, Fellowship, Sabbatical, Urlaub, Home-Office etc.)?
• Wie kann ich Gremientätigkeit nutzen, um meine Einflussnahme auszubauen, und dabei mein Zeitmanagement im Blick behalten?
• Welche Repräsentanz- und Verwaltungsaufgaben sollte ich als Führungskraft selber ausführen und welche Aufgaben sollte ich delegieren an die Stellvertretung?
• Wie gehe ich damit um, dass die Leistungsfähigkeit meiner neuen Mitarbeiterin, die sehr engagiert startete, jetzt sinkt?
• Mein Unternehmen ist eine eindeutige Führung und Anleitung durch mich als Inhaber gewohnt. Wie implementiere ich eine neue Führungskultur, so dass ich mich wieder anderen Inhalten und Strukturmassnahmen widmen kann, um die Firma weiterzuentwickeln und zu innovieren.
• Ich bin als Führungskraft im eigenem Team vor Kurzem aufgestiegen. Nun sind meine ehemaligen Kollegen und Kolleginnen meine Untergebenen und ich muss bereits erste unpopuläre Massnahmen umsetzen. Wie vermittel ich diese souverän und gehe aktiv mit meinen inneren Rest-Unsicherheiten um?
• Wie gehe ich damit um, dass ein Mitarbeiter sich weigert, zur Weiterbildung zu gehen, mit dem Argument, er sei schließlich sowieso in 8 Jahren in Rente?
• Wir sind in einem organisationalen Umstrukturierungsprozess mit verschiedenen Fusionen und anstehendem Stellenabbau. Wie erhalte ich die Leistungsfähigkeit meines Teams, obwohl ich keine Perspektiven für die überwiegend befristeten Verträge geben kann?
• Ich bewerbe mich auf eine kurzfristig ausgeschriebene Professur. Und ich habe de facto als informelle Stellvertretung des Lehrstuhls eine Vielzahl an Führungsaufgaben übernommen, jedoch de jure keine Zeichnungsberechtigung gehabt. Wie mache ich meine Führungserfahrung im CV angemessen sichtbar?
• Wie gehe ich damit um, dass eine Mitarbeiterin von der Kollegschaft geschnitten wird?
• Wie erfülle ich meine Fürsorgepflicht als Vorgesetzte zum Beispiel in einem Fall von regelmäßig auftretenden Krankheitsausfällen eines Mitarbeiters, ohne diesen zu bevormunden oder zu stigmatisieren?
• Wir waren bislang eine eher flache Hierarchie mit personell großen Verantwortungsbereichen. Durch ein sehr gutes Wirtschaftswachstum ist der Personalaufwuchs sehr stark gewesen und wir müssen neue Regeln der Abstimmung und Abgrenzung miteinander entwickeln. Wie kann ich das konstruktiv einleiten?
• Meine Vorgesetzten wollen, dass ich die informelle Teamleitung übernehme. Jedoch werde ich trotz mehrfachen Bittens nicht durch meine Vorgesetzten vor dem Team dazu legitimiert. Wie soll ich mich positionieren?
• Ich habe bislang als Stabsmitarbeiter strategische und kaufmännische Führungsaufgaben im Controlling wahrgenommen. Durch meinen kürzlichen Aufstieg zum Referatsleiter habe ich 5 Mitarbeiter_innen und 1 Sekretärin dazugewonnen. Wie gehe ich konkret deren Personalentwicklung an, ohne diese von mir 'weg'zuentwickeln?
• Wie gehe ich meine eigene Karriereentwicklung als Führungskraft an, obwohl ich keinen weiteren Aufstieg mehr erreichen kann aufgrund der Strukturen?
• Als Teamleiterin teile ich mir mit einem anderen Teamleiter eine Assistenzstelle. Trotz der Vereinbarung, dass jedes Team Anspruch auf jeweils 50% der Arbeitszeit der Assistenz hat, komme ich ständig zu kurz in der wöchentlichen Aufteilung und viele meiner Aufträge bleiben liegen. Da der Leitungskollege stets mit sehr hoher Dringlichkeit ein zu großes Aufgabenpensum an die Assistenz weiterreicht und diese nicht weiß, wie sie sich abgrenzen soll, möchte ich wissen, wie ich die Situation für alle Beteiligten zufriedenstellend klären und regeln kann?